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唐人神：产业化传教士
唐人神：产业化传教士
依靠“服务营销”，唐人神把自己变成一匹身强力壮的“骆驼”，但由于争当行业先驱的念头作怪，它一直充当产业化的传教士。如今，这匹热衷四处传经布道的“骆驼”显得疲惫不堪。唐人神简介 1988年，陶一山带领他的团队以株洲饲料厂为起点，开始为“集体成就一番单靠个人无法成就的事业”努力奋斗。凭着创业者过人的胆略以及中国农科院畜牧研究所教授、博士生导师王和民的配方，株洲饲料厂当年赢利150万元。随后几年，株洲饲料厂生产的“骆驼牌”一跃成为湖南的饲料明星。 1992年，陶一山引进外资，与香港大生行饲料有限公司黄松泉携手合作，成立了湖南湘大实业有限公司，生产规模由原来的6万吨扩大到18万吨。合资运营后的第一年，即1994年，销售收入突破了两亿元大关。1995年组建湖南湘大集团。1998年率先在饲料业推行“服务营销”。1999年，借着“服务营销”创造的优势，唐人神走上了低成本扩张的道路，先后在湖南、河南、江西、安徽、北京、上海、江苏、陕西、云南、广东、广西、贵州、湖北、四川、重庆兴建40多家子公司。2000年湘大集团改组为唐人神集团。 现在的唐人神，是集饲料、种苗、动物保健、肉品加工、连锁销售五大产业一条龙经营的首批农业产业化国家重点龙头企业，饲料年产能500万吨，年产各类肉制品10万吨，年销售收入38亿元，现有员工已达5000多人。开创服务营销 许多饲料营销方法，诸如服务营销、人海战、做试验、开技术讲座等，都是由唐人神率先推向市场的。后来，扬翔在唐人神的基础上把饲料营销方法提升到一个高度。再后来，双胞胎在扬翔的基础上又提升到另一个新高度。 唐人神地成长，离不开“服务营销”。在1996年至1998年，唐人神连续三年徘徊不前，其高层经过深入调查分析后，提出“服务营销”的概念。即把营销工作的重点从关注经销商、关注竞争对手转移到关注终端养殖户上来，努力为终端养殖户创造价值，开辟逆向渠道营销模式。 当时，饲料企业从事销售的人很少，一个企业通常只有几个人，主要工作是呆在公司接待客户，偶尔也会跑一下市场，不过都在经销商店里坐罢了。开发客户时，他们的手段离不开“吃饭、洗头、按摩”这三招。而唐人神向社会和院校大规模招聘服务营销员，打“人海战”、“终端战”。那些经过短期培训后的服务营销员，深入到乡村，甚至钻进猪圈，日复一日地做示范试验，开技术讲讲座，走村串户地发宣传单。一时间，湖南、广西、云南、贵州的一些农村到处是“饲料一支花，骆驼富万家”的广告语。“骆驼”饲料所到之处，对手纷纷落马。产业一体化
在我国农牧企业中，唐人神是唯一一家已成功打造出完整产业链的企业。为了快速扩张，集团发展相关产业、拉长了产业链以增强企业的竞争能力与发展后劲，公司于1995年和1996年分别兼并了株洲肉联厂和株洲出口合营猪场，接收了两个企业的全部债务和人员，充分利用原有设施，合资成立了株洲湘大实业有限公司、湖南唐人神肉制品有限公司和种苗中心，构筑了饲料、养殖、屠宰、肉品加工、销售一条龙的产业链。 唐人神的企业文化堪称一流，不仅业界公认，外界的许多人也这么认为，甚至成为许多企业仿照的对象这仅仅从它所宣扬的理念上就可见一斑。然而，在其他行业被经济学家吹得神乎其神的企业文化，用在饲料业里却不怎么显灵。拥有中国饲料界一流企业文化的唐人神，在市场上并没有拥有一流的竞争力。相反，近年来唐人神在饲料板块表现平平。除了湖南老巢和云贵高原还经营得不错外，其他地方多是惨淡经营的。柳州湘大、百色湘大、赣东湘大、赣州湘大、东莞湘大的单厂月销量仅六、七百吨。唐人神在湖南省外的子公司中猪料月销量超过千吨并不多。失败的原因先驱定位 唐人神在饲料业的角色定位是做先驱。从它早年在营销上的创新和后来在农业产业化上勇敢的探索，便可知一二；在2007年元月的《昆明宣言》中，它喊出了“我们立志冲击中国第一，做世界先锋”的口号，更是毫无遮掩这一野心。 不可否认，正是唐人神在营销上“敢为天下先”的作法，才使它由一家默默无闻的地方小厂发展成为一家远近闻名的饲料企业。但，也正是“争当先驱”心理促使它不顾实际地贸然在农业产业化的道路上长时间地领跑，把一匹身强力壮的“骆驼”拖得倦疲不堪，停止前行。 为了实现那个伟大的产业化梦想，陶一山欲把赌注押在肉制品上，企图打造一个强大的肉类品牌，从而带动饲料、生猪业的发展，他把“湘大集团”改成“唐人神集团”，把资源集中到肉制品上。于是，饲料被荒废了，对手趁机给予猛烈的打击。“骆驼”饲料在许多地方溃不成军，最后被逼进山沟沟里称王。 与其说唐人神是饲料行业先驱，不如说是猪产业化的传教士。传教士乐于四处传经布道，不计较报酬。浓缩料策略 “重浓缩料轻全价料”是唐人神很长一段时间的产品策略。唐人神似乎“专注浓缩料”，“立志做中国最好的浓缩料”。因此，在它的产品结构中，浓缩料比全价的档次更多、品种更齐全。 唐人神对浓缩料的一往情深是有原因的，因为它本来就是靠浓缩料“脱贫致富”的。况且，浓缩料的利润高得不得了，是全价料的好几倍，要是能把整个中国一半的浓缩料市场拿下来，那就赚死人了。因此，何必苦苦与人拼抢全价料市场呢？ 但是，养猪近几年发生急剧的变：散养户大面积地减少，猪场如雨后春笋般涌现出来。浓缩料市场因此大幅度萎缩，全价料市场高速增长，而在许多地方唐人神没有及时调整产品策略，依然固守浓缩料市场，从而错失发展良机。（所幸的是，唐人神这几年越来越重视全价料，尤其是在湖南省）缺乏务实作风 一是，职务虚多。可能是由于唐人神在最近几年发展缓慢而导致员工很少获得晋升的机会和丰厚的报酬吧，唐人神高层出了“职务留人”的招式，但这种职务往往是虚的。因此，在唐人神，一个几十人的公司，挂有“总”的职务有好几个，挂有“经理”职务的有近十个，但大多是光棍司令，“一片树叶掉下来砸死三个经理”的事在唐人神真的可能发生。 二是，口号太多。唐人神的每项计划动不动就号称“工程”。早年有“135”工程；2003年有五大创新工程：“1＋1”组织、激励创新工程，“l＋1”品牌、品种创新工程，“l＋1”网络再造创新工程，“财富一20”顾客增值创新工程，“1＋9”礼品惊喜创新工程；2007年又提出“1000万生猪产业链一体化工程”：工程总投资25亿元，项目全部投产后，预计可实现销售收入150亿元，可带动5万农户致富，为农户创造养殖效益近30亿元，可解决1.5万城镇人口的就业问题，可就地转移农村劳动力10万人。 2007年1月7日，唐人神集团全体中高管人员在昆明集体宣誓，发表《昆明宣言》：“我们立志冲击中国第一，做世界行业先锋！”个人英雄主义 陶一山具有强烈的个人英雄主义，唐人神具有崇拜英雄的文化。在唐人神，陶一山就是神。 不信，你随意翻开一份《唐人神集团报》，就会发现里面至少有二十次以上的提出“陶一山”。“陶总说”、“陶总强调”、“陶总表示”的字眼充斥着每篇文章，而且到处插有陶一山那些歪着脖子的相片，好像不写陶一山的名字进去，《唐人神集团报》就没有内容了。显然，如果不是陶一山自我陶醉过度，就是唐人神集团的员工对陶一山崇拜过度。 看陶一山的文章，观陶一山的言行，听陶一山的讲话，觉得陶一山不怎么像企业家，倒反十分像政治家。陶一山好出风头，擅长攻关，喜欢呆在媒体的聚光灯中央宣读雄伟的目标和计划。就像当年的牟其中一样。陶一山头上顶着专家、硕士研究生、客座教授等文化味极浓的头衔，被评为湖南省首届魅力湘商之一，有人又称为文化商人，还是人大代表。“骆驼”饲料早年在业内凶狠的杀气已荡然无存。职业经理人的通病 其实，唐人神的问题，归根到底是体制的问题。唐人神集团是一家现代化股份制企业，共有7位股东，其中包括中国农业大学、中国肉类食品综合研究中心、香港大生银行、湖南高科技创业投资有限公司、湖南鸿仪投资发展有限公司等知名机构和企业。 也就是说，以陶一山为首的管理团队并不是企业的绝对主人，他们更多是扮演职业经理人的角色。也就是说，唐人神的所有权和经营权是分开的。按理说，这样的体制是科学的、健康的。但在饲料业，这是很少见的现象（另有一家是湖南正虹，也是曾经辉煌一时后就衰退了）。在现有的饲料企业中，基本都是经营权、管理权集为一体，老板亲自管理企业。如正大、希望、通威、扬翔、恒兴、双胞胎、海大等等。 经营一个饲料企业，并不需要很高超的管理才能，但却非常需要责任心。职业经理人更有责任心当然比不上企业所有者的。职业经理人在把企业带到一定高度后，往往就停滞不前，甚至倒退。这有可能是职业经理人能力不行了，有可能是热情消退了，有可能是心态不平衡（这也不奇怪，赚了那么多钱属于自己的没有多少）。这是职业经理人的局限性。打破这一局限性的唯一方法是：更换一批更有冲劲的职业经理人。结尾语 唐人神有资金，有人才，有背景，有战略思想，但缺乏的是务实精神和商业意识。尤其是商业意识更为缺乏。或许，是由于陶一山不应有的政治热情冲淡了他应有的商业意识吧。 先驱的命运总是悲惨的。第一个做VCD的是万燕，但是它半路夭折了，而后起的新科、爱多和步步高却赚得盘满钵满；第一个做互联网的是赢海威，但它早就关门了，现在最火暴的门户是新浪和腾讯。 一心想做“世界行业先锋”的陶一山和他的团队，应该细细品味一百多年前石油大王洛克非洛的那句经典名言：“打前锋的赚不到钱！”
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